执行一般分为三个层级，分别是组织执行、团队执行和个人执行。笔者谈到的战略执行，本质是组织层面的执行体系构建，也就是组织执行，但是，如果只停留在战略执行方面，颗粒度还是不够细，很容易陷入一个常见的困境：目标很清晰，执行方向也未发生偏离，但结果却不好。那么，问题出在哪里？

根本原因或许在于管理粗放。目标确定之后，大家都忙于工作，管理者没有针对目标展开一系列管理动作，比如跟进、辅导、反馈、纠偏等，导致团队对目标的专注度不够，只是按部就班的完成本岗位日常工作，不会考虑团队目标是否达成，只关注自身工作的完成。在这种情况下，团队目标有很大的可能性无法完成。

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团队管理者也觉得很冤枉，年初公司目标分解到团队，我按照要求将目标分解到每个团队成员，大家对自己的目标很清楚，KPI确定了，行动计划也做了，每个人对目标的实现都很有信心，激情满满，干劲十足，怎么到最后没结果呢？

答案是：年初做的目标分解、KPI设计以及计划制定，是无法落实到日产工作中的，因为颗粒度太粗了，只能作为PPT汇报用，而无法做执行管理。如果管理颗粒度只能到年度、半年度或者季度，是不够的，太粗放， 管理要有效，颗粒度必须要细。

所以，组织层面的战略执行，要最终产生结果，必须要配套相应的更细致的执行动作，最佳落脚点是提升各个部门的执行水平，也就是团队执行力的升级。

看过电视剧《亮剑》的伙伴应该有感受，李云龙领导的八路军独立团战斗力非常强大，战士们作战勇敢，打起仗来“嗷嗷叫”，让日伪军闻风丧胆。显然独立团的打造离不开团长李云龙的付出和心血，企业中的团队同样需要“亮剑”精神，同样需要管理者的付出与塑造。

从管理实践的角度，组织需要可操作的团队执行力解决方案。管理者对团队执行力的打造，抓手要回到业务上，而非泛泛的给团队灌输“心灵鸡汤”，做做“心理按摩”。只有回归业务，回到业务结果的达成和业务能力的提升，才是团队执行力的根本解。

业务的核心与起点是目标，围绕目标可将整个过程划分为 目标计划 、 过程管理 和 总结复盘 三个部分，这是个典型的PDCA循环，也就是团队执行力的“三招”，三招下面，各有三个具体的可落地的执行动作，包括 设目标 、 定计划 、 写报告 ； 开会议 、 做辅导 、 搞团建 ； 做述职 、 做复盘 、 做反思 共九个动作，合称“ 三招九式 ”。笔者在很多企业推广过这个执行系统，认为是不错的团队执行力解决方案。

目标计划第一式：设目标

团队目标来源于公司目标的分解，明确团队目标之后，要将团队目标分解到每位团队成员，让每个人都有前进和努力的方向，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的责任共担局面，将团队目标分解为每个团队成员的KPI，事前有前进方向，事后有贡献评价，这是团队赋能的第一步。

目标计划第二式：定计划

KPI只是绩效考核指标，只有指标，没有路径，KPI有很大可能完不成，为了保证KPI的实现，要制定计划来保障KPI的达成。说到计划，大家本能的反应颇有些不以为然，计划天天做，没啥用？但是大家想过没有，很多时候目标很清晰，但结果却完不成？原因是什么？关键是缺乏策略性思考。策略是行动计划的指引，没有策略，计划就是常规动作，即使做了，也不一定保证结果的实现。

什么是策略？策略就是攻山头的方法，是正面强攻？还是侧面迂回？还是两者兼而有之？作为KPI的承接，策略要确定实现KPI的方法，然后才是具体的行动措施。定计划要形成“KPI-策略-行动措施”的管理闭环。

目标计划第三式：写报告

如果计划只停留在年度，那颗粒度太粗，无法管理，所以，要将年度计划继续细化为每季、每月、每周甚至每天。写报告就是细化颗粒度，将团队赋能落地为具体的每周和每天的管理动作，最常见的报告形式为日报和周报。

如何避免日报和周报沦为“形式主义”？一方面要坚持，时间久了，成为习惯，一定会让部分团队成员受益，进而可以逐渐影响其他人；另一方面，团队管理者一定要对日报和周报做反馈，通过上下级的互动实现对下级的赋能。

过程管理第四式：开会议

除了日报和周报，为了体现对执行过程的纠偏，要通过会议做执行管控，团队最基本的会议形式有日会和周会。日会又分为晨会和夕会，晨会的目的是激发状态；夕会的目的是解决问题；周会的目的是案例分享。

如何开好团队会议？三个方面要注意：第一，不必天天开。天天开很容易流于形式，开会是手段，执行顺利是目的；第二，形式要多样。比如案例分享会、团队学习会、产品培训会、团队读书会等，多种形式，保证会议的有效性；第三，要有仪式感。团队会议的仪式感很重要，要让每个团队成员都有登台的机会，会前根据会议主题一定要准备PPT，还可以做点评选，发点奖品，激发大家的参与热情，提高会议质量。

过程管理第五式：做辅导

团队执行过程中，一定会碰到各种各样的问题，此时，管理者要及时介入，针对问题对团队成员做辅导。辅导的对象一般有三类：新员工、老员工和问题者。新员工进入公司，通常会经历四个阶段：兴奋期、挫折期、犹豫期和成熟期。阶段不同，辅导重点也会不一样；老员工的能力没问题，关键是心态，针对老员工的心态辅导需要的周期会比较长；问题者的辅导要及时，遇到问题就要介入，问题解决之后就结束了，对问题者可能是能力辅导，也有可能是心态辅导。

过程管理第六式：搞团建

搞团建的目的是调动大家的工作热情，提高团队凝聚力，否则，团队很难拧成一股绳，一旦人心散了，队伍就不好带了。团建方式可以分为两种：活动团建和业务团建。活动团建是借助搞一些团队活动来进行团队融合，目的是通过团队成员的物理接触来促成化学反应。业务团建是借助具体的工作场景，一起打仗来增加团队凝聚力，目的是围绕业务目标来激发团队成员的状态。不要一提起团建就是搞活动，活动团建和业务团建一定要结合。

总结复盘第七式：做述职

述职就是让团队成员对自己在某一阶段内的表现做总结，这个阶段可以是季度，可以是半年，也可以是一年。述职前要让每个人准备述职报告，述职时管理者一定要做反馈，既要发现下属的问题，直面提出，也要肯定下属的表现，当面表扬。述职是一面镜子，让每个团队成员清晰找出自己的进步与不足，以利再战。

总结复盘第八式：做复盘

如果说述职是团队成员对自己的总结，那复盘就是管理者对整个团队的总结。团队复盘既要对业务复盘，也要对团队状态复盘。业务复盘大家比较熟悉和简单，团队状态复盘相对做的比较少，团队状态要从能力和态度两方面去总结，而且，能力问题是表象，态度问题才是根本。

总结复盘第九式：做反思

除了业务和团队状态复盘，管理者最后要对自己做复盘，也就是做自我的反思。某个阶段自己的进步有哪些？还有哪些需要改进提高？不断总结反思，是管理者领导力提升的重要手段。

借助上述“三招九式”的团队执行力解决方案，组织可以更好的将战略执行落地为团队执行的必选动作，经过反复实践和打磨，形成组织的执行方法论体系，从根本上解决执行力的难题。

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